Bestyrelsesmedlem i Startups

I en artikel i den trykte udgave af Computerworld (28-08-2011) citeres jeg for følgende i relation til mine erfaringer som medlem af bestyrelser for startup selskaber:

Bestyrelsen skal sige fra

Derfor må du som bestyrelsesmedlem ind i mellem være parat til at sige fra overfor dårlige ideer eller uansvarlig ledelse. Som advokat og bestyrelsesmedlem er Martin von Haller om nogen bevidst om det.

Derfor har han også flere gange måtte tage konsekvensen og træde ud af en bestyrelse.

”En enkelt gang har jeg gjort det, fordi jeg havde mistillid til personen, der stod bag firmaet. I andre tilfælde har jeg trådt ud, fordi jeg kunne se, at selskabet enten havde bevæget sig for tæt på en konkurs eller foretaget sig nogle meget risikoflydte dispositioner,” siger han

Han er medlem af 18 forskellige bestyrelser, og derfor har han på sit advokatkontor en ordning, hvor en personlig assistent og nogle junior-medarbejdere briefer ham, hvis advarselslamperne begynder at blinke i nogle af de selskaber, som han er involveret i. Det kan eksempelvis være, hvis der er et regnskab, der ikke er blevet afleverer til tiden.

I den situation er det hans opgave at råbe vagt i gevær, men derudover mener Martin von Haller, at erfarne bestyrelsesmedlemmer med et stort netværk skal bidrage med viden, der hjælper ejerne med at træffe mere kvalificerede beslutninger i større spørgsmål. Det kan eksempelvis være, hvis virksomheden skal opkøbe et nyt selskab eller ansætte en ny administrerende direktør.

”I en mindre virksomhed vil det jo ofte være en enkelt eller ganske få ejere, der træffer den endelig beslutning. Men det er min opgave at formidle et overblik over problemstillingerne, der hæver sig op over det perspektiv ledelsen har, når den sidder med hovedet begravet i den daglige drift,” siger han.

Eksempelvis fortæller Martin von Haller, at han på et tidspunkt sad bestyrelsen i en virksomhed, der fik et tilbud om en investering fra JMI-invest, der var selskabet bag IT-Factory. Men her frarådede han, at virksomheden gik videre med tilbuddet

”Det var min erfaring, at de ofte stillede en investering i udsigt, men trak processen så meget i langdrag, at virksomheden de ville investere i begyndte at bløde så meget, at den til sidst blev konkurstruet og kunne opkøbes for ingen penge, ” fortæller han.

I det konkrete tilfælde valgte bestyrelsen derfor ikke at gå videre med tilbuddet fra kredsen bag IT Factory, men fandt i stedet en anden investor.

Jeg har efterhånden en hel del erfaring med at sidde i bestyrelser for helt små og nystartede virksomheder, over de mere etablerede, men stadigvæk mindre, virksomheder til det, man kan kalde mellemstore virksomheder. Det er først og fremmest IT-virksomheder (web, Internet, online, e-handel etc.), som jeg hjælper på denne måde. Men jeg har også – dog altså mindre – erfaring i at sidde i bestyrelser for virksomheder, der beskræftiger sig med andre forhold end IT.

Min forskellige nuværende og tidligere bestyrelsesposter kan ses på siderne med mit CV.

Jeg mener som udgangspunkt ikke, at det kan overdrives, at en god og effektiv bestyrelse har stor betydning for en virksomhed – også for helt små startup virksomheder. Bestyrelsen i en startup virksomhed udfylder efter min opfattelse simplicificeret 3 forskellige roller:

1.    Den mere juridiske og kontrollerende, hvorefter bestyrelsen kontrollerer og sikrer, at ejerne af startup virksomheden – entrepreneurerne eller iværksætterne – overholder de formelle regler, som der findes mange af, i forhold til skattemyndigheder, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, investorer, medaktionærer osv.

I samme forbindelse vil bestyrelsen, der ofte består af personer med erfaring indenfor forretningsforhold, holde iværksætteren til ilden i relation til at sikre de formelle og kontraktuelle forhold i forhold til ansatte, rettigheder, kunder osv.

Denne rolle for bestyrelsen, som den ”strenge forælder” er nok den mest kedelige både for bestyrelsesmedlemmet og iværksætteren, men er på den anden side ofte af stor vigtighed. Det er bedre at få en løftet pegefinger fra sin far eller mor end fra skattemyndigheden eller fra en advokat for en utilfreds medarbejder.

2.    Den anden rolle, som bestyrelsen udfylder i startup virksomheder består i at rådgive, give sparring og i det hele taget fungere som en slags både forretningsstrategisk og mere dagligt praktisk konsulent for iværksætteren.

Denne rådgivende rolle er også af stor vigtighed, dels da iværksætteren ofte ikke har særlig stor erfaring i forbindelse med hverken startup af virksomheden eller den senere drift, dels da det altid er formålstjenligt for en iværksætter, der har hænderne meget dybt nede i dagligdagens drift og problemer, at der er en udefra, der giver et andet perspektiv, ofte et mere overordnet og frigjort.

Den rådgivende rolle vil ofte også foregå på det personlige plan, idet bestyrelsesmedlem også kan fungere som en slags coach, mentor eller “personlig ven” (eller hvad det nu hedder i dag) for iværksætteren.

3.    Den tredje rolle er den, som bestyrelsen i henhold til selskabsloven og den normale opfattelse af bestyrelsens funktion opfylder, nemlig at træffe beslutning i alle selskabets forhold, der på den ene side ikke afgøres på generalforsamling (ejermøde) eller på den anden side ved beslutning i direktionen, som står for den daglige drift.

I teorien er den tredje rolle nok den vigtigste. Selskabslovgivningen har således udpeget bestyrelsen som det ofte mest betydningsfulde organ i selskabet, idet bestyrelsen træffer alle væsentlige beslutninger, som ikke er en del af den daglige drift.

Realiteten er imidlertid i de fleste selskaber ofte en anden, hvilket skyldes, at bestyrelsen her ”sidder på majoritetsaktionærens nåde”, og majoritetsaktionæren er naturligt ofte iværksætteren eller de iværksættere, der har stiftet selskabet sammen, og som udgør selskabet daglige ledelse, altså direktionen.

Hvor bestyrelsen således på den korte bane kan gennemtrumfe beslutninger, sker det sjældent, at der træffes beslutninger i bestyrelsen i en startup virksomhed, med mindre at direktionen, altså iværksætterne, er enige heri.

Jeg er naturligvis bevidst om de dilemmaer, som jeg som bestyrelsesmedlemmer i rolle nr. 3 ofte kommer, når jeg skal “styre” en direktion, på hvis “nåde” jeg i realiteten sidder. Alligevel er den vigtigste rolle, efter min opfattelse, som jeg forsøger at udfylde i forbindelse med mit bestyrelseshverv rolle nr. 2, nemlig at fungere som rådgiver for iværksætteren gennem bestyrelsesarbejde, og derefter rolle nr. 1, at fungere som en form for ”kontrollant” af, at tingene nu også går rigtigt for sig i selskabet.

De tre roller er i vidt omfang de samme, som jeg udfylder som bestyrelsesmedlem, når der er tale om ikke kun startups, men også mere etablerede it-virksomheder. Det er alene i virksomheder med en større ejerkreds og derved med et mere kompliceret forhold internt mellem ejerne, at rolle nr. 3, altså at ”bestemme” i selskabet, træder mere frem.

Grunden til, at jeg er så heldig at blive valgt til en hel del bestyrelser i it-selskaber, særligt startup virksomheder, skyldes nok, at jeg har en relativ unik position som IT-advokat.  Jeg kan kombinere forståelse for det juridiske, it-branchen, forskellige teknologier og markeder, herunder særligt nye teknologier og forretningsmodeller, på en måde, som gør, at jeg – for nu at sige det lige ud – er meget god til at stille en form for grænseflade eller filter til rådighed mellem iværksætteren og en masse af de interessenter, som ellers interagerer med selskabet.

Min egen motivation for at sidde i bestyrelser består af flere komponenter. Jeg får selv på det personlige og faglige niveau utrolig meget ud af at deltage i bestyrelser for startup virksomheder. Jeg lærer her utrolig meget om de emner, som jeg senere rådgiver andre klienter om. Det at sidde i bestyrelser for start-up virksomheder er således en del af min fortsatte og løbende videreuddannelse.

Rent økonomisk og erhvervsmæssigt består motivationen fra min side i, dels at jeg ofte får et honorar for bestyrelsesarbejdet, dels i at mit advokatkontor får andet advokatarbejde ud af min forbindelse med selskabet, dels i at jeg i undtagelsestilfælde bliver vederlagt i form af sædvanlige bestyrelsesoptioner og lignende.

Den kontante del af min aflønning varierer fra bestyrelsespost til bestyrelsespost. I nogle bestyrelser får jeg ikke noget kontant vederlag, idet jeg betragter deltagelsen som en investering i en fremtidig klient, eller blot interessant i sig selv. Dette er helt klart undtagelser. I disse tilfælde vil jeg imidlertid heller ikke kunne engagere mig særligt intensivt i sparringen med selskabets ledelse.

I andre tilfælde, hvor jeg engagerer mig meget intenst, og jeg således bruger rigtig meget tid på bestyrelsesarbejdet, får jeg enten et årligt fast beløb eller et bestyrelseshonorar, der baseres på, hvor meget tid jeg benytter i relation til arbejdet.

I alle tilfælder gælder imidlertid, at det er afgørende, at startupvirksomhedens ejere og jeg forinden får klart og tydeligt afstemt vores forventinger til omfang af rådgivning, tidsforbrug og aflønning.

Dette indlæg blev udgivet i Danish, StartUp og tagget , . Bogmærk permalinket.

Der er lukket for kommentarer.